• 30 avril 2018

Retour d’expérience – Améliorer le parcours client en B2B pour conserver sa place de leader

Retour d’expérience – Améliorer le parcours client en B2B pour conserver sa place de leader

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Numériser l’interface de commande pour fidéliser la clientèle B2B

Leader sur son marché en terme de parts de marché, notre client, un acteur majeur du secteur des loisirs sportifs, souhaitait anticiper la recomposition des acteurs dans sa chaine de valeur. Avec certains clients qui risquaient de devenir des concurrents, notre client a préféré prendre les devants et consolider la relation particulière qu’il entretenait avec ses propres clients et les fidéliser encore plus.

D’un modèle relationnel et commercial plutôt classique, c’est-à-dire porté par des salons professionnels, des catalogues et surtout une force de vente terrain, notre client a souhaité faire évoluer non seulement le poste de commercial mais surtout l’ensemble des canaux de communication avec la clientèle.

Objectif : Améliorer le parcours client en B2B, autrement dit :

  • simplifier la vie de ses clients,
  • faire gagner du temps aux clients,
  • aider les clients à mieux gérer leur activité de vente au détail et plus largement,
  • mieux connaitre les clients, et comprendre leurs habitudes.

Sur cette mission d’accompagnement en stratégie digitale, notre client est la filiale européenne d’une belle société familiale qui génère quelques 260M€ de CA annuel sur les 5 continents. L’entreprise fabrique une partie de ses produits (secteur du loisir sportif) et assure également une activité de négoce afin de proposer à ses clients détaillants un catalogue de 40 000 produits.

Cette société gère également un portefeuille de 15 marques à fortes notoriétés reconnues dans le secteur du loisir sportif. Le portefeuille de marque s’est constitué en quelques années au gré d’opérations de croissance externe visant à acquérir la notoriété et le savoir-faire de petits faiseurs hyper-spécialisés.

La filiale française, assure près de 20% du CA mondial avec 40 personnes dont une bonne majorité au service de la logistique. En effet, les avantages concurrentiels de cet acteur leader dans les loisirs sportifs sont :

  • de disposer de marques avec une forte notoriété qui attirent les clients finaux,
  • d’être capable d’alimenter 2 000 clients détaillants rapidement avec quelques 40 000 références produits.

Si l’activité principale de notre client est le négoce en B2B pour le loisir sportif, ses clients sont des professionnels détaillants.

Leur ventilation peut se résumer ainsi :

  • 3 très gros clients qui assurent à eux seul près d’1/3 du CA annuel,
  • une 20aine de « gros clients » disposant eux mêmes de plusieurs magasins de vente aux détails, qui assurent 1/3 du CA annuel,
  • plus d’un millier de petits clients diffus, souvent des indépendants n’ayant que leur propre boutique, qui assurent 1/3 du CA annuel.

Le point de départ : dynamiser un marché ankylosé et renouveler le parcours client

Notre client est leader dans son secteur du loisir sportif. Il fournit aux magasins de vente au détails des équipements de pointe, destinés à une clientèle de passionnés exigeants. Malgré quelques tentatives d’acteurs isolés pour « uberiser » le secteur, et l’émergence de nouveaux entrants comme des sites spécialisés de ventes en ligne, le secteur reste très ancré localement, ne serait-ce que par la nécessité pour les praticiens de ce loisir sportif, de trouver des boutiques spécialisées à proximité des zones géographiques dédiées.

En plus des équipes de la supply-chain, notre client dispose d’une quinzaine de commerciaux et d’une équipe interne d’administration des ventes (ADV) de 5 personnes. Le métiers de ces dernières consiste, surtout au moment de la forte saison, à répondre aux appels entrants des clients détaillants pour :

  1. informer sur la disponibilité d’un produit,
  2. donner un prix,
  3. indiquer une date de livraison possible,
  4. le cas échéant, prendre la commande.

Avec 40 000 références disponibles il arrive régulièrement que des produits soient en rupture ou indisponibles. Les commandes partielles sont donc nombreuses et il est important pour les équipes commerciales de pouvoir rapidement orienter un client vers un produit équivalent disponible.

Cadrer l’objectif : Améliorer le parcours client pour maintenir la position de leader

Comment conserver sa position de leader dans un marché peu dynamique ? Compte tenu de son avance dans les matériels et dans le service logistique, il a semblé pertinent de travailler plus particulièrement sur la chaine marketing-vente et sur les premières étapes clés de la relation client.

Les objectifs sont alors rapidement identifiés :

  1. maintenir le CA chez les clients,
  2. réduire le taux d’attrition contrôlable (=départ client) et donc accroitre la fidélité des clients,
  3. réduire le coût des ventes en révisant le métier des vendeurs terrains et des ADV.

Pour chaque objectif, des indicateurs de pilotage, avec leur formule, la valeur de seuil et leur valeur à atteindre, sont alors construits.

Étape 1 : Étudier l’environnement

L’accompagnement s’est poursuivi avec une importante étude de marché des acteurs en place, visant à identifier les tendances et les pratiques émergentes sur le marché américain notamment. En effet, dans ce secteur, le  marché américain a connu un récent phénomène de concentration des acteurs, avec la fusion des 2 principaux acteurs.

L’analyse détaillée des stratégies digitales mises en œuvre par ces acteurs a permis de relever les outils et les services proposés aux consommateurs finaux. On relève tout particulièrement l’importance des marques, de leurs messages et des valeurs associées. On relève également de ce benchmarking web les nombreuses opérations de marketing direct avec les consommateurs finaux des produits.

Le plan tactique retenu a donc consisté à :

  1. fournir un nouveau service de commande aux clients professionnels, plus rapide, plus pratique et plus disponible
  2. lancer des campagnes de marketing direct auprès des pratiquants.

Déployer un site marchand privatif pour consolider la relation avec ses clients professionnels

 

Étape 2 : Formuler les spécifications techniques

Le site de commande en ligne, ou site web e-commerce B2B privatif, était donc la première brique d’un programme ambitieux de transformation complète de la chaine marketing-vente. Autour d’un cas d’utilisation (use case), toutes les spécifications techniques ont été documentées en moins de 6 semaines.

 

Le cas d’utilisation est librement inspiré de la méthode UML. Il synthétise les interactions possibles entre les usagers et le système.

Le cas d’utilisation est librement inspiré de la méthode UML. Il synthétise les interactions possibles entre les usagers et le système.

Ce cas d’utilisation pour un site e-commerce privatif B2B a permis d’identifier les fonctions standards des fonctions spécifiques. Les fonctions spécifiques étant non seulement coûteuses mais surtout risquées, il s’agit de bien les appréhender et de bien les documenter.

Dans notre cas, et parce qu’il s’agit d’un environnement B2B relativement bien circonscrit, les fonctions spécifiques étaient les suivantes :

  • la dégradation tarifaire, c’est-à-dire proposer différents modes de remise selon différents critères : par client, par produit, par appartenance à un groupe …
  • la gestion des droits d’accès pour les clients structurés avec des centrales d’achats et des systèmes de type franchise
  • la mise à disposition des informations financières de chaque établissement : en-cours clients, factures échues …
  • le chargement des « grosses » commandes de plusieurs milliers de références par import de fichier Excel
  • le suivi des commandes incomplètes et des livraisons partielles.

 

Étape 3 : porter l’appel d’offres

En accord avec le client, la mission s’est prolongée jusqu’au pilotage d’une consultation. Sur la base de l’expression des besoins formalisée dans un document synthétique de 40 pages, 5 agences référentes ont été sollicitées. Après analyse des réponses et constitution d’une short-list, 2 ont été retenues et accueillies pour une soutenance de 3h.

 

Étape 4 : accompagner le changement

En parallèle du projet technique (compter 15 semaines environ pour la conception, développement, test et déploiement du site marchand) notre client lance un projet organisationnel avec une profonde révision des process internes et une réorganisation complète de la chaine marketing-vente pour mieux intégrer :

  • les canaux de communication numérique
  • les nouvelles modalités d’échange avec les clients
  • la mise à disposition des informations
  • les nouveaux canaux de commande

En synthèse

Pour notre client, ce projet visant à améliorer le parcours client, associe un projet technique (site web marchand B2B) avec une vaste projet organisationnel d’alignement de la chaine marketing-vente.

  • Le budget de cette mission (hors étape 4) s’est élevé à 25k€.
    • définir les objectifs
    • étudier la concurrence digitale
    • formaliser le besoin
    • rédiger les spécifications
    • piloter la consultation
  • Budget du projet technique e-commerce signé par le client : 75k€

Cette mission et sa documentation sans faille a permis au Directeur Général de la filiale française de proposer à la maison mère de répliquer ce nouveau modèle organisationnel sur l’ensemble de ses filiales européennes.

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